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Modelos de Gestión Institucional en Salud

  Complejidad de las Instituciones de salud

Según el gurú del management, Peter Drucker,  "Las Instituciones de salud son la forma más compleja de organización humana que hemos tratado de gestionar. Esta complejidad se origina entre otras cosas debido a la confluencia de profesionales médicos, enfermeras, farmacéuticos, administradores, tecnólogos y grupos de interés como pacientes, inversionistas y los propios gobiernos cuyos intereses son en cierta medida incompatibles y con una perspectiva diferente acerca del éxito y la excelencia en las instituciones".

Un ecosistema asistencial típico se presenta en la figura #1 más abajo, en ella se muestran los componentes más comunes organizados entorno al proceso de ejecución estratégica, esto es, los distintos recursos y procesos que se articulan para conformar un entorno operativo de salud bajo un conjunto de premisas y objetivos estratégicos.

Un conjunto de personas, estilos de comunicación y liderazgo, definición de procesos, infraestructura, insumos, tecnología, recursos materiales, financieros y humanos, se combinan para producir servicios. Cada organización define de diferente manera y a diferente nivel sus características y la manera en la que se conjugan e interactuan todos estos elementos que caracterizan su marca y filosofía institucionales.

Que tan eficaz y eficiente será la organización dependerá de lo acertado de su estrategia y de lo bien que esta logre articular sus procesos para alinear y controlar todos estos componentes en el campo operativo y dirigir los esfuerzos para lograr el éxito.

Ciclo de Ejecución Estratégica

Fig. 1 - Ciclo de ejecución estratégica.

   Madurez Institucional

El término "MADUREZ INSTITUCIONAL" define el estado ideal de una organización en su capacidad para crear las condiciones óptimas para proveer sus servicios. Se dice que una organización ha alcanzado la madurez institucional cuando de manera habitual establece directrices, modela y ajusta sus procesos, pone en ejecución los cambios, mide sus resultados, controla la calidad de sus operaciones, detecta nuevas oportunidades de mejora, ajusta metas y objetivos, detona y despliega nuevos proyectos y replantea continuamente sus estándares operativos en función de las necesidades de sus clientes y grupos de interés relacionados.

Las organizaciones que mejor capitalizan el esfuerzo y convierten sus experiencias en conocimiento y mejoras, poseen un conjunto de prácticas, cualidades y características especiales para integrar y adoptar consistentemente nuevas condiciones operativas, definiendo y gestionando sus procesos bajo esquemas que les permiten mantener un nivel de desempeño adecuado de sus servicios aun en condiciones de crisis y alta demanda de servicios.

   Modelo de Gestión

Al conjuto de métodos y procedimientos mediante el cual una organización articula su sistema de servicios, se le denomina "Modelo de Gestión". El MIG®, provee los procesos y procedimientos estándar bajo el concepto de "El Hospital Virtual®" y una metodología para su implementación. Esta colección de prácticas aplicadas consistentemente ayudan a las organizaciones a escalar diferentes niveles de “Madurez Institucional”.

El moelo de excelencia "Malcolm Baldrige" promueve una perspectiva de sistemas. Una perspectiva de sistemas significa administrar todos los componentes de su organización como un todo unificado para lograr el éxito continuo. Los componentes básicos y el mecanismo de integración del sistema son los valores y conceptos centrales, los siete interrelacionados Categorías de criterios de atención médica y las pautas de calificación. yo Desde la definición de los requisitos de aceptación por los grupos de interés, el planteamiento de estrategias para abordar los retos, el control de su despliegue y ejecución, pasando por las demás fases del ciclo de ejecución, es necesario contar con un Modelo de Gestión definido e institucionalizado para acrecentar las posibilidades de éxito y alcanzar la excelencia.

El análisis y la innovación aplicadas consistentemente a sus procesos dará efectividad a su organización y hará mas eficiente a su staff; de la misma manera, las rutas de proceso bien definidas (Flujos de trabajo), facilitan la adopción de sistemas y contribuyen a capitalizar de mejor manera sus inversiones en Tecnología estableciendo una base sólida para la dirección, el gerenciamiento y la supervisión.

  Componentes de un Modelo de Gestión Institucional

Existe un conjunto de componentes que son básicos para la conformación de un Modelo de Gestión Institucional, generalmente es considerada una buena práctica tomar como fundamento un enfoque sobre las perspectivas del modelo Balanced ScoreCard® de Robert Kaplan y Peter Norton para obtener un enfoque balanceado de su conformación.

Independientemente de que las 4 o 5 perspectivas del BSC son abordadas durante la planeación, es conveniente considerar dentro del conjunto de componentes y procesos en un modelo, estas mismas perpectivas para considerar definiciones claras y precisas del enfoque institucional para cada uno de los siguientes apartados:
 
1.-Capital Humano.
2.-Procesos
3.-Tecnolgía
4.-Enfoque al cliente
5.-Enfoque Financiero

   Planeación Institucional

En la actualidad, el enfoque de procesos es una prioridad en las organizaciones de salud que desean alcanzar la excelencia operativa para lograr un ambiente seguro y satisfacer las necesidades cambiantes de sus usuarios, además de mejorar la eficacia operativa y la eficiencia en el uso de sus recursos.

¿Que implicaciones tiene para una organización la adopción de este concepto y como una organización puede abordar su implementación?

Todo dependerá de su situación operativa y del grado de madurez presente en sus procesos actuales. Sin importar si cuenta con procesos definidos o estándares de operación establecidos, es necesario comprender algunos conceptos antes de pasar a evaluar las implicaciones para incorporar o perfeccionar este enfoque.

   Enfoque de Procesos

En la actualidad, el enfoque de procesos es una prioridad en las organizaciones de salud que desean alcanzar la excelencia operativa para lograr un ambiente seguro y satisfacer las necesidades cambiantes de sus usuarios, además de mejorar la eficacia operativa y la eficiencia en el uso de sus recursos.

¿Que implicaciones tiene para una organización la adopción de este concepto y como una organización puede abordar su implementación?

Todo dependerá de su situación operativa y del grado de madurez presente en sus procesos actuales. Sin importar si cuenta con procesos definidos o estándares de operación establecidos, es necesario comprender algunos conceptos antes de pasar a evaluar las implicaciones para incorporar o perfeccionar este enfoque.

   Estrategia Digital

En la actualidad, el enfoque de procesos es una prioridad en las organizaciones de salud que desean alcanzar la excelencia operativa para lograr un ambiente seguro y satisfacer las necesidades cambiantes de sus usuarios, además de mejorar la eficacia operativa y la eficiencia en el uso de sus recursos.

¿Que implicaciones tiene para una organización la adopción de este concepto y como una organización puede abordar su implementación?

Todo dependerá de su situación operativa y del grado de madurez presente en sus procesos actuales. Sin importar si cuenta con procesos definidos o estándares de operación establecidos, es necesario comprender algunos conceptos antes de pasar a evaluar las implicaciones para incorporar o perfeccionar este enfoque.

En las organizaciones tradicionales, las personas se distribuyen en áreas que ejecutan funciones afines y específicas que definen las estructuras verticales de una Institución.

Esta forma de organización conocida como estructura jerárquica (Organigrama), es necesaria para distribuir y controlar a las personas y sus funciones de trabajo.

El enfoque Jerárquico, necesario para organizar y controlar a las personas por su trabajo por si solo tiende a generar lo que se conoce como “SILOS FUNCIONALES” en donde generalmente el resultado final del proceso se sacrifica por el resultado funcional o departamental.

Acerca del MIG® y el Hospital Virtual®

El MIG®, "Modelo Institucional de Gestión" y el "Hospital Virtual 2.0", forman parte de un concepto orientado a producir mejoras y contribuir con las organizaciones en sus esfuerzos por alcanzar la excelencia operativa.

El MIG® surge como una iniciativa basada en nuestra experiencia en gestión hospitalaria y en en el entendimiento de las características del ecosistema bajo el cual se desenvuelven las organizaciones de salud, así como la influencia que este ejerce hacia todo esfuerzo de mejora (Proyecto) que pretenda inducir cambios en los procesos operativos.

Ponemos a su disposición en este sitio un conjunto de herramientas que le facilitaran la adopción de criterios establecidos en modelos de excelencia referentes para el sector.

La figura anterior muestra la agrupación de procesos en la cadena de valor:

1.- Procesos estratégicos, generalmente contiene los procesos relacionados con la gobernanza, planeación y gestión estratégica, el liderazgo directivo, el sistema de gestión de calidad y el tablero de control o cuadro de mando.

2.- Procesos Críticos, los cuales representan la razón de ser de la institución, es decir, aquellos procesos en donde se tiene contacto con el paciente desde su acogida en el hospital, hasta su egreso de la instiución, como Urgencias, Consulta, Hospitalización, Bloque Quirúrgico, Cuidados Intensivos y cualquier otro proceso sustancial de la atención clínica.

3.- Procesos de Apoyo, los relacionados con servicios auxiliares y de tratamiento, además de todos aquellos que apoyan a la práctica clínica como la farmacia, el proceso de enfermería, los procesos administrativos de gestión del paicente como Admisión y Recepción, Trabajo Social y Apoyo Aseguradoras, y un proceso central denominado Centro de Atención a Usuarios (CAU) el cuál se consituye en el medio oficial de reporte de incidencias y su seguimiento, además de constituirse en el medio de coordinación de las tareas cotidianas.

4.- Procesos de Soporte, que engloban todos los procesos administrativos y logísticos relacionados con toda la operación NO clínica del hospital, aquí quedan englobados los procesos financieros, contables, la gestión de instalaciones y servicios generales, el mantenimiento general de equipos e instalaciones, el mantenimiento preventivo y correctivo del equipo biomédico, y la gestión del capital humano.

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